שימוש בטכניקות מעולם התפעול ליצירת מערך גבייה אפקטיבי / ד"ר רן בר-עם
עסקים רבים בישראל הגיעו למצב המשפטי של פשיטת רגל ואחת מהסיבות המרכזיות לסגירת יחידות עסקיות רבות היא הגידול המואץ של חובות אבודים.
מהם חובות אבודים? זהו הכינוי הניתן לחובות שהעסק לא הצליח למנוע היווצרותם, לא דאג שלא יתפחו ולא הצליח בסופו של דבר לגבותם.
קיים קושי להצביע על הפרופיל של עסקים שנסגרו עקב חובות אבודים, אולם במקרים רבים ניתן לאפיין אותם כעסקים קטנים עד בינוניים(SMB) המשווקים מוצרי צריכה או שירותים באמצעות אשראי גבוה ללקוחותיהם. בדרך כלל הם מאפשרים תקבולים בפריסה רחבה של צ'קים וזאת ללא שימוש באמצעים ו/או בחברות לביטוח צ'קים.
אחד המדדים הבולטים להתרחבות התופעה של חובות האבודים, הינו הגידול בחברות הגבייה הפרטיות. העשור האחרון בישראל מלמד על תופעה חדשה ומדאיגה והיא תופעה של הבעת חוסר אמון בדרכי הגבייה המוסדיות והמקובלות כגון, הוצל"פ ובתי משפט.
לכן עסקים רבים השכילו להבין כי יש ליצור לתהליך גביית חובות מנגנון נפרד, המרכז נהלים ותקנים מוגדרים מראש ע"מ לנסות ולהקטין עד כמה שניתן את שלוש התופעות הבאות: גידול חובות, עלות הגבייה ומשך הזמן הנדרש לגבייה.
למערך הגבייה הקלאסי והמסורתי בעסק שלושה תפקידים מרכזים והם:
- הקטנת עלויות הגבייה.
- הקטנת גובה החוב.
- קיצור תהליך הגבייה.
מערך גבייה אפקטיבי מבוסס ניהול רזה, כלומר מערך שאמור להשקיע גם בפעולות בשלב התכן על מנת לצמצם " לידות " של חובות עתידים ולא רק בפעולות הערכה בפועל. לא פעם אני נתקל בארגונים רבים הטוענים כי מערך הגבייה שלהם אינו אפקטיבי. במאמר אציג מודלים מעולם התפעול והניהול להמשגת הערך של בניית מערך גבייה אפקטיבי בהתאם לשלושת השלבים הבאים:
שלב ראשון – סיווג ופילוח החובות
מתייחס לסיווג החובות ולפילוח מאפייני החייב. ע"מ ליצור מערך גבייה אפקטיבי יש לחלק את סך החובות של הלקוחות לקבוצות, ולאחר מכן להתאים לכל קבוצה מדיניות גבייה.
הרעיון הנ"ל שאוב ממודל ABC הטוען להתפלגות ערך הצריכה של פריטים במחסן לקבוצות והתאמת מדיניות מלאי לכל קבוצה. הבסיס לחלוקה לקבוצות נוסח בפעם הראשונה ע"י כלכלן וסוציולוג איטלקי בשם אלפארדו פארטו בשנת 1897.
לפי חוק זה ניתן לומר כי בתופעות רבות 80% מהפעילות מקורה רק ב- 20% מהגורמים לפעילות. הכלל מתבטא במגוון פעילויות ומתאר בצורה היוריסטית קיומן של תופעות רבות. העיקרון המנחה של כלל פארטו הוא לבצע הבחנה בין עיקר לטפל. האקסיומה המוכרת טוענת לחוק האצבע שלפיו 20% מהלקוחות של העסק, מהווים 80% מההכנסות של העסק ובדומה כ- 80% מזמן השירות מושקעים ב-20% מהלקוחות.
ניתן להוסיף ולטעון כי 20% מהלקוחות של העסק יוצרים 80% מהבעיות של העסק כך שבפועל 80% מהלקוחות של העסק משלמים בזמן ולכן דורשים אפס מאמצי גבייה ולכן בחרתי לכנותם "לקוחות משפחה ".
הודות לאפס מאמצי גבייה אין בכוונתי לדון במעלות וביתרונות של לקוחות המשפחה, אלא דווקא להתמקד ב-20% הלקוחות החייבים אשר " מולידים" חובות, ושקיים ספק לגבי היכולת של העסק לגבותם.
לא ניתן לומר בוודאות כי קיים פילוח מדויק לקבוצת 20% החייבים, אולם מנתונים שאספתי במשך השנים ניתן לפלח גם את הלקוחות הבעייתיים ע"פ עיקרון פארטו כך שהסיווג לקבוצות יבוצע לפי היקף החוב של החייב מסך מחזור החייבים כפונקציה של היקף מאמצי הגבייה המושקעים בו. את מחלקת הלקוחות החייבים ניתן לחלק לשתי קבוצות ע"פ ההתפלגות הבאה:
קבוצה A – לקוחות של חובות "אבודים" בהיקף קטן הדורשים מאמצי גבייה גדולים:
20% מקבוצת החייבים דורשים 80% מסך מאמצי הגבייה – חובות הקשורים ללקוח או לקוחות שבאופן קבוע אחרו בצורה משמעותית במועד הפירעון.
סבירות גבוהה כי לקוחות מקבוצה A תכננו מראש או בשלב מסוים להפסיק לשלם במועד נתון. יש לזכור,כי בקבוצה זו מרוכזים 80% ממאמצי הגבייה של העסק כך שרוב משאבי הפירמה הן בזמן המושקע והן בעלות הכרוכה לגביית החוב מושקעים בקבוצה הקטנה ביותר, למרות שבפועל ההסתברות לקבלת החוב מזערית והיקף החוב קטן משמעותית ביחס למחזור המכירות של העסק.
לקוחות אלה המתאפיינים לרוב כבעלי מחזור קטן ושולי רווח נמוכים מאוד אינם רוצים או מסוגלים לשלם את חובם ולכן לא "נחוצים" לעסק כך שעל בעל העסק לשקול לוותר עליהם ועל החוב שנוצר בגינם מתוך בחירה רציונאלית ולתעדף זמן ומשאבים חיוניים לטובת מאמצי גבייה יעילים בקבוצה C.
קבוצה C – לקוחות של חובות "מסופקים" בהיקף גדול הדורשים מאמצי גבייה קטנים:
80% מקבוצת החייבים דורשים 20% מסך מאמצי הגבייה. לקוחות המתאפיינים לרוב כבעלי מחזור גדול ושולי רווח גבוהים ולמרות זאת פעמים רבות מאחרים בצורה משמעותית במועד הפירעון ולכן בסופו של הליך הגבייה הסטנדרטי עדיין לא נתקבל כל החוב וקיים ספק להמשך תשלום בגין החוב.
אולם, פעמים רבות גם אם זה קורה בפרק זמן ארוך מהצפוי- הליך הגבייה מצליח. ניתן לומר כי בקבוצה זו קיים רצון כן של הלקוחות לסגור את החוב. בדרך כלל אלה לקוחות ותיקים שנקלעו למשבר של חוסר מזומנים ויש בכוונתם להמשיך ולהפעיל את העסק כגוף חי. בשום שלב במחזור חיי העסק לא הייתה כוונה להונות או לבצע " עוקץ ".
במקרים רבים זו נחשבת ל "גבייה עדינה" – בעל החוב משלם את החוב באיחור ללא ריבית ופיגורים בפרק זמן שאינו עולה על שנה וכך מתבטל הצורך לנקוט בפתיחת תיק והוצאות משפטיות נוספות.
מתוך בחירה רציונאלית מומלץ להשקיע מאמצי גבייה יעילים בקבוצה כך שההסתברות לגביית החוב גבוהה יותר, מאמצי הגבייה קטנים וזולים יותר והיקף מחזור החייבים גבוה משמעותית יותר ביחס למחזור המכירות של העסק.
שלב שני – מניעה והערכת חובות
מתייחס לפעולות מניעה ופעולות הערכה שמטרתם צמצום "לידות" של חובות עתידים ותמיכה ביעדי מערך הגבייה הקלאסי על פי מודל עלויות האיכות. המודל מציג את העלויות הניתנות לשליטה מלאה הכרוכות בהשגת האיכות הנדרשת ע"פ חלוקה לעלויות מניעה ולעלויות הערכה ואת העלויות הניתנות לשליטה חלקית ע"פ חלוקה לכשל פנים ולכשל חוץ וזאת כפונקציה של מיקום גילוי הכשל במוצר.
עלויות המניעה הינן עלויות הקשורות לשלב התכן ומייצגות לרוב את מדד ההשקעה המחושב לפי ייצור המוצר, למשל תכנון והפעלת מערכת לבקרת הרכש, תכנון והפעלת מערכת לבקרת תהליך הדרכה להבטחת איכות, תכנון והקמת מערכת נהלים ומפרטים, תהליכי הסמכת ספקים, הדרכות והסמכות של עובדים ועוד. בדומה לכך עלויות מניעה של מערך הגבייה מתייחסות בין היתר לתכנון מערך הגבייה, הדרכה והשתלמויות וכתיבת ספר גבייה ונהליי גבייה.
לעומתן עלויות הערכה קשורות להחזקת מערכת בקרת איכות ותפעולה השוטף, למשל ביקורת קבלה, ביקורת תהליכית וביקורת סופית: בקרה אצל הלקוח ובקרה אצל הספקים, ביצוע מבדקי איכות ועוד. בדומה לכך עלויות הערכה של מערך הגבייה מתייחסות בין היתר לעלויות בגין פעילות הגבייה השוטפת של היחידה העסקית.
עלויות אי איכות נובעות מייצור של מוצרים פגומים ומוגדרות כעלויות הניתנות לשליטה חלקית ומתפלגות לעלויות כשל פנים וכשל חוץ.
עלויות כשל פנים נוגעות למוצרים פגומים שנתגלו לפני אספקת המוצר, למשל תיקון יחידות פגומות והסבתן או הנצלתן של יחידות פגומות, ייצור מחדש במקום היחידות הפגומות, בחינות חוזרות, ירידה בתפוקה המתוכננת, בטלה ו/או השבתה של אמצעי יצור. בהתייחס למערך הגבייה: חוב המתאפיין ב "גבייה עדינה" השייך ללקוחות מקבוצה זו מצביע על סיכוי סביר לגביית החוב וזאת תוך שימוש בפעילות גבייה שוטפת של העסק ובניצול תשתיות ומשאביים קיימים.
עלויות כשל חוץ נוגעות למוצרים פגומים שנתגלו אחרי אספקת המוצר ללקוח למשל, קנסות והוצאות משפטיות בגין תקלות וחריגות שהתגלו אצל הלקוח, פיצויים כספיים, אובדן מוניטין וכו'. בהתייחס למערך הגבייה: חוב המתאפיין בגבייה "קשה", שייך ללקוחות מקבוצה זו מצביע על סיכוי קלוש לגביית החוב. לחברה לא נותרה ברירה אלא להשתמש במוסדות חיצוניים כגון פנייה להוצל"פ, בתי משפט או חברות גבייה פרטיות בניסיון לגבות את החוב. במקרים אלה עלות הגבייה יקרה באופן משמעותי ועלולה לפגוע בפעילות השוטפת של העסק .
באופן דומה ניתן למדל את מכלול הפעולות הקשורות לביצוע גביית חוב עד הכרזתו הרשמית של בעל העסק על חוב אבוד. על פי המודל, מומלץ לעסק להשקיע בעדיפות ראשונה בהליך הגבייה באמצעות פעולות מניעה לצורך איתור של לקוחות חייבים תוך דגש על פעולות מניעה הנדרשות לקליטת לקוחות חדשים שייכתבו בספר הגבייה של העסק כמדיניות מנחה.
להלן 10 פעולות המניעה המומלצות :
- ביצוע הסכמי מסגרת.
- שימוש בחברות ביטוח אשראי.
- שימוש בערבות מוצקה.
- כתיבת נהלים והנחיות בהירות וברורות בספר הגבייה.
- הדרכה והכשרת אנשי מכירות על בסיס שבועי.
- בניית תגמול ייעודי לאנשי מכירות ביחס לגבייה.
- שימוש במאגרי מידע מוסדיים לצורך בדיקת איתנות פיננסית של הלקוח החדש.
- ניסיון לדלות פרטים על הלקוח החדש מלקוחות ו/או ספקים ש מכירים אותו.
- יישום אסטרטגית מיקור חוץ הקובעת כי בתיקי גבייה מורכבים, פעולות הגבייה תעשיינה באמצעות גורם חיצוני.
- הנהגת מדיניות גבייה ללא פשרות תוך דגש על הצגתה בשלב ההתקשרות ללקוחות חדשים.
להלן 5 פעולות הערכה מומלצות:
- חובת תיעוד בזמן אמת לפעילות הלקוח על פי נהלי ספר הגבייה.
- שימוש תכוף באמצעות הטלפון הסלולארי והאינטרנט לצורך תזכורות לביצוע תשלומים במועדם, הן על ידי אנשי המכירות והן על ידי הבעלים של העסק- חייבת להיות מעורבות פעילה של בעלי החברה מרגע לידתו של חוב חדש.
- יישום שיטות שכר עידוד רב גורמי לאנשי המכירות על פי הכלל, כי גבייה הינה חלק בלתי נפרד מהליך המכירה. במילים אחרות, תהליך המכירה הוא תהליך המכיל פעולות גבייה. בכל מכירה יש להתבסס על נוהלי ספר הגבייה של העסק. במקרה של לקוח שחורג ממסגרת האשראי שלו, קודם תתבצע גבייה ורק אח"כ מכירה. בשום פנים ואופן אין להגדיל אשראי מכירה או ביצוע הזמנות נוספות כל עוד לא נגבה החוב במלואו.
- ביצוע ביקורים שוטפים אצל לקוחות העסק ודגש על ביצוע ביקורים אצל לקוחות העסק ללא התראה מראש.
- בכל מקרה של "לידת" חוב חדש יש ליישם נוהל של "גבייה עדינה" שאינו כרוך בעלויות רבות טרם החלטה על מעבר ל"גבייה קשה" המתאפיינת בעלויות גבוהות ואי וודאות רבה לגבי המשך תהליך הגבייה.
באמצעות פעולות אלה ניתן להגדיל גבייה בפרק זמן קצר יחסית במקביל להקטנת הזמן המושקע בהליך הגבייה. יש לזכור כי פעולות מניעה מקטינות הן את כשלי הפנים והן את כשלי החוץ כך שהסיכוי לגבות את החוב יגדל ככל שהעסק ישכיל לבצע פעולות נכונות ויעילות טרם יצירת החוב. כאשר מבוצע גילוי מוקדם וניצני חוב "מתחילים לבצבץ", יש להתאימם למדיניות גבייה ללא פשרה, הכוללת בין היתר את הצורך להסביר ללקוח כי הגבייה ב"דמנו ובנפשנו" ואין שום כוונה למחול לחייב או להקטין את חובו באמצעות מחיקה חלקית או מלאה של החוב.
בהנחה ומבוצעות פעולות הערכה שוטפות, ההסתברות לגילוי ואיתור החוב גדלה באופן משמעותי וכך ניתן לשלוט חלקית בהתפתחותו של החוב.
לאחר שהעסק סיווג את לקוחותיו ע"פ החובות שלהם ונקט בפעולות מניעה ובפעולות הערכה, האם ניתן לומר כי כעת ליחידה העסקית יש מערך גבייה אפקטיבי? לצערי, עדיין לא.
שלב שלישי: מעקב ובקרת גבייה
מתייחס למעקב ובקרה של תהליך הגבייה באמצעות שיפור מתמיד כך שמערך הגבייה יתנהל כארגון לומד באמצעות שיפור רציף, אחרת תיתכן בהסתברות גבוהה חזרה על דפוסי גבייה ישנים ושהוכחו כלא אפקטיביים. ע"פ גישת ניהול איכות כוללת (T.Q.M) יש לספק את הצרכים והציפיות של הלקוחות תוך כדי ביצוע של שיפור מתמיד בארגון. כלומר, בגישה זו יש להציג מסלול של שיפור מתמיד הבא לידי ביטוי באיכות הניהול, איכות העבודה, איכות התפוקה ואיכות השירות בכל דרגי המפעל או הארגון.
לגישה זו קיימים אבות איכות רבים אולם בפועל 14 העקרונות לניהול איכות כוללת שניסח ופיתח ד"ר אדוארד דמינג לאחר מלחמת העולם השנייה נחשבים עד היום לגישה מובילה ולעמוד התווך של ניהול איכות כוללת.
גישה זו שיושמה בהצלחה ביפן כחלק מתפיסת האיכות כיעד לאומי בתעשייה היפנית לאחר מלחמת העולם השנייה והוטמעה לראשונה ב- 1985 על ידי משרד ההגנה האמריקאי שחייב את כל ספקיו לעבוד לפיה אומצה בישראל בתחילת שנות ה-90 ומאז נמצאת במגמת עלייה מתמדת.
להלן עשרת העקרונות מבוססי גישת T.Q.M בהתייחס למערך גבייה אפקטיבי:
- סגנון ניהולי– האצלת סמכויות ואחריות של דרגי הניהול עד לרמת העובד. כך למשל מתן סמכויות גבייה למוכרן אינו פוטר את מנהל המכירות מאחריות לתהליך גבייה יעיל ונכון.
- מחויבות ההנהלה – יש מחויבות מלאה של ההנהלה לגבייה ולפעולות גבייה. מדיניות גבייה ללא פשרות חייבת לחלחל בכל דרגי הארגון ונקבעת על ידי הבעלים ו/או המנהלים של היחידה העסקית.
- שיפור מתמיד – תהליך המונע ע"י שלושה גורמים: מניעת בעיות, פתרון בעיות ורצון לשיפור. כל דרגי הארגון מחויבים בביצוע ביקורות פנימיות והסתכלות קדימה במחלקות העסק בכלל ובמחלקת הגבייה בפרט.
- ביקורת תהליך – מנגנוני הביקורת ינוהלו גם על ידי דרג מבצע למשל מוכרנים ואנשי משרד שאחראים באופן ישיר או עקיף על תהליך הגבייה.
- גמישות ניהולית – תינתן גמישות ניהולית לדרג מבצע של מוכרנים ואנשי משרד במקביל להגברת האחריות לביצוע תהליך מכירה אפקטיבי.
- ניהול סיכונים – במסגרת הביקורת הפנימית שתבוצע ע"י הדרג הניהולי , יבוצע ניהול סיכונים בכל פרק זמן קבוע מראש לרבות מצבים בהם יבוצע התהליך בזמן אמת.
- הדרכה ותגמול – תבוצע הדרכה והכשרת עובדים בכל הקשור לפעולות גבייה בכל דרגי הארגון. התגמול על בסיס גבייה הינו חלק בלתי נפרד מהתגמול הכולל לאיש המכירות.
- קבוצות שיפור – מדובר בקבוצה הכוללת עובדים ומנהלים ממחלקות שונות שמטרתם לזהות ולנתח בעיות גבייה בארגון ולגבש הצעות לשיפור הנשענות על ידע וניסיון רב תחומי.
- כלים סטטיסטים – נחוץ שימוש בכלים ומדדי CSF ובטכניקות שונות המיועדים לנתח ולבקר את הארגון באמצעות שימוש במדדים כמותיים ואיכותניים להערכת יעילות הגבייה.
- תקני איכות – יש להטמיע תקנים מובילים למערך גבייה אפקטיבי ולהסמיך את היחידה העסקית באמצעות רישוי תקופתי מתאים.
מסקנות
- גם חוב קטן שהופך להיות חוב אבוד גורם לתסכול רב לבעל העסק. אולם, חוב גדול שהופך להיות חוב אבוד עלול ליצור פגיעה אנושה בתפקוד השוטף של העסק ואף להביאו לסגירתו.
- יצירת מערך גבייה אפקטיבי אינה תהליך פשוט אלא תכנון אסטרטגי ארוך טווח הכולל בין היתר כתיבת נוהלי גבייה, כתיבת ספר גבייה, קביעת מדיניות גבייה ברורה והכשרה מתאימה של העובדים.
- מטרת הגבייה האפקטיבית היא להקטין עד כמה שניתן "לידת" חובות חדשים ולנסות לגלות ולאתר עד כמה שניתן בזמן אמת את "גידולו והתפתחותו" של חוב.
המלצות:
- יצירת מנגנון של שליטה ובקרה לניהול חובות הוא חלק בלתי הפיך ממערך הגבייה האפקטיבי ועשוי לתרום בצורה משמעותית לאי גדילתו של החוב ואף להקטנתו.
- באמצעות שימוש מושכל של טכניקות תפעוליות, ניתן לצמצם "לידות" של חוב, להקטין את גובה החוב ובמקביל לקצר משך הגבייה ולהוזיל הוצאות הגבייה באופן משמעותי תוך ניצול יעיל ואפקטיבי של משאבי העסק.
כותב המאמר ד"ר רן בר-עם – www.bar-am.com:
- בוגר הטכניון בתעשייה וניהול (B.Sc), מנהל עסקים (M.B.A) וכלכלה וניהול (Ph.d).
- מנכ"ל בר-עם ייעוץ עסקי בגישה הנדסית ומומחה לניהול רזה ולאסטרטגיות הנדסיות.
- מרצה בכיר המשלב ידע מתחומי דעת שונים ומנטור לצמיחה מקצועית ועסקית.
- מכהן כחבר הנהלה ויו"ר הוועדה לאסטרטגיה בלשכת היועצים העסקיים בישראל.
- מוסמך כיועץ ניהולי בין-לאומי (CMC) וחבר הוועדה להסמכה מטעם הלשכה.